哈佛最受歡迎的行銷課

差異化的迷思 (差異化這個詞貫穿整本書)

連鑑賞家也變心

當產品類別漸漸成熟到某個程度，可能連購買頻率最高的顧客都不再覺得有必要投入心力去比較產品的差異。

有太多產品類別的企業集體陷入某種競爭的韻律，彷彿忘了原本的任務是要與對手作區隔。因此，當他們愈是努力競爭，與對手的差異反而變得愈小。

1. 彼此仿效，是群體的本能

只要是競爭性的評量標準，無論是哪一種，都會引發出我們內在的群體性。

愈比愈相似

追求面面俱到的結果，就是和群體一起回歸平均值

先跟上對手再說

我們巳經被競爭感知器官所制約，不會讓其他公司靠得太近，但也不會讓他們離得太遠

要創新，最好別盯著對手瞧！

(因為競爭中出現了一個標準，大家都在這個標準附近努力，反而沒有脫離這個標準而超越很多的機會)
(競爭反而會出現一致性)

產品的演進有兩個方向：
1. 加法式的改進：在既有的項目或成分下增加更多的項目和成分，產品越來越壯大
2. 乘法式的改進：產生新的系列，增加客戶的選擇機會，滿足不同的客戶，產品越來越多樣

例，筆電每代都要增加新配備，新軟體，這是加法；一般型號出完，還要出高階機種和低價機種，這是乘法

超成熟產品

努力，卻不再成長
(現代產品的行銷變成互相之間的追逐，落後，追上，領先，被追上，落後…產品之間的差異很難大幅拉大)
有些類別的企業基本上怎麼跑都不會動了。這個現象清楚顯示這個產品類別已經進入超成熟的階段：即使競爭性的超活動愈趨激烈，整體成長的速度卻降到最低。

品牌模糊化的危機

認產品，不認品牌

超成熟市場的五種消費：
1. 鑑賞家
2. 精明的機會主義者
3. 實用主義者
4. 遲疑者
5. 品牌忠誠者

不參與競爭的玩家
1. 逆向操作
2. 跨領域品牌
3. 敵意品牌

1. 逆向操作：
- Google： 其他入口網站用盡辦法把能提供的選擇都塞到首頁，Google卻致力於只剩一個輸入列
- 藍捷航空：不提供餐點，降低票價
- IKEA：不提供現場介紹服務，不提供運送，必須自己組裝，產品不強調耐用，但可自在選購，並提供美食
◎省略了一些做法，但同時提升了一些優勢；他們的服務簡化，卻更貼合消費者的心意
◎減法的產品改進

2. 跨領域品牌：
- Sony機器寵物
- 太陽馬戲團
- 好奇寶寶紙尿褲
- Swatch
◎他們故意介入我們的分類過程，以另一個特定的類別來替代原有的類別
◎他們知道我們會用慣常的模式來定位他們的產品，但也知道我們認知的消費類別有多容易被取代，因此他們將產品變身為可以歸屬到遠離我們認知範疇的類別去
◎混搭的騷動

3. 敵意品牌：
- Mini Cooper：就是跟美國充斥的大型車分庭抗禮
- 紅牛飲料：怪味道的飲料，在美國夜店風行
- 勃肯鞋：醜斃的鞋子
◎所謂敵意品牌指的是，擺著高姿態，讓人覺得不易取得的品牌
◎不具彈性的特質所得到的結果是：不造假，及不平衡市場定位的最高點。換言之，他們所獲得的回報就是達到品牌差異化的極致

作者原本的行銷三王牌：開派對，行銷人員是主人，設計一份賓客名單，確認受邀者會出席，然後確認每位客人到達現場之後，都能感到很開心。
- 第一張王牌：商品本身，以最佳的光線呈現該商品，提供人們想出席的理由
- 第二張王牌：通路，將商品適當的配送及定價，使人們取得時不覺得勉強
- 第三張王牌：品牌傳達，傳達的訊息包括關於品牌的所有資訊
但在這個時代，作者自己都質疑這個理論

究竟什麼才是差異化

有熟悉就會有變化，有相似就會有不同 (相反)

人存在的本質可簡單表示如下：老舊者三不五時加點新事物，以增添幾許樂趣；維持現狀者則用間歇性的變化予以點綴。

同質性高的事物或一成不變的東西，份量適度就好。相似使人停滯，差異讓人動起來。如果兩者保持動態的平衡，世界上任何事物就都對位了。

(生活中太大的變化會造成不安全感，太長期的穩定會缺乏動力，正解是在穩定中有些小小的改變以製造動能)

逆向操作品牌不理會該類別中日漸增長的趨勢。跨界演出的品牌不理會類別的界線，而且質疑產品的定義。敵意挑釁的品牌拒絕遵從集客的傳統原則。
(重新呼應三種成功案例)

行銷沒有標準：Apple三種策略都用到了，滑鼠沒有兩個鍵，沒有標準接埠；跨足行動通訊；非友即敵，不要就拉倒

無法歸類的：
- 哈雷機車，製造幻想，塑造騎士的流氓形象
- 多芬，真正的美，揭露大家緊抓的美有多遙不可及

要真的「創造」差異，不但得有某種脫離常軌的行為，這種脫軌行為還必須是有意義的，也就是必須能造成迴響

差異有兩種，一種等於什麼都沒說，另一種則是以高分貝表達自我

反思，行銷不應脫離人性

對差異化的誤解：我們對差異化的認知有誤，一定是哪裡出了問題，不然怎麼會在言詞上 對差異化的概念稱贊備至，卻持續推出同質性極高的多種品牌。

愈競爭，愈平庸

對競爭對手「太」了解不一定是好事

掌握太多競爭對手的資訊，至少會對我們產生兩種影響。
- 營造某種短視的行為，花太多精力注意對手的一舉一動，讓我們分心，就像強迫症令人無法專心一樣。
- 短視競爭的行為，營造的動能讓我們仿效(甚至超越)競爭對手一舉一動的行為變成自然反應。
結果就是幾近荒謬的競爭性群體行為

我們的目的是要脫穎而出，而不是融入那一片模糊之中。這才是差異化的真諦。

創新有別種方式，遠比競爭性群體更有效。用刪減的方式創新，Google等逆向操作的品牌，刪減了過度膨脹的產品類別價值主張。還可以透過分隔的方式，例如敵意挑釁品牌。也可透過轉變的方式，像跨界品牌，外在形式的改變並不影響產品的本質，只是讓消費者變得更容易處理。

給創新的想法發展的空間：暫時放下批評，即使幾分鐘也好，就會發生一件很有趣的事，有機會把不可能化為可能。

未經雕琢過的想法其實很脆弱，新的想法一開始都貧乏無力，很難區分這些想法和其他瘋狂、不實際的提議有什麼不一樣，但唯有暫時放下自己的質疑，才能讓創新發生。

與眾不同的奇特想法需要屏障，至少在初始階段要予以保護，才能提高生存的機會。想要建立能夠創新的組織，必須營造我們可以安心放下懷疑，讓創新得以發生的環境。要給自己最不傳統的想法一點呼吸的空間，不要一下子就用否定的態度加以檢視批評。

別向消費者要答案

若要說本書所介紹的理念品牌大致上有什麼共通點，可以說他們的差異化策略都不是建立在正式的市場研究上。

數字只說明一部分的真相

人性從不簡單
我們的消費、行為和文化上的一致性全都在崩解，我們不需要內在的一致性才能凝聚，我們很清楚，自己有太多層面，人生太短，不該受整齊有序的規定所束縛。
我們可以依存共生卻又享受自由 (作者例：我愛我的先生，但他經常讓我生氣)

全書結論，作者推測未來的理念品牌

未來理念品牌第一個共通的特質是他們會「提供少見的東西」，根據過去的經驗，企業創造價值最好的方式，向來是提供難得一見的東西，罕見的東西一向能刺激需求。

第二個特質是這些品牌都內含「對特定重要概念的投入」，換句話說，這些品牌和其他人不會差一點，而是會差非常多。

第三個特質是這些品牌都會「非常人性化」，換句話說，他們應該都是由對人性複雜面極度敏銳的人所構思的品牌。